Cet article est le troisième et dernier épisode sur la pratique du planning stratégique. Le premier épisode porte sur la phase d’élaboration de la vision, le second épisode sur la vision et les différents scénarios d’application. Pour ce troisième épisode, je vous emmène explorer les différents véhicules que le planning stratégique peut mettre en oeuvre pour agir pour Demain, bref sur le futur de la stratégie.
Pour conclure cette série sur le planning stratégique, il nous faut évoquer le contexte particulier de la période dans laquelle nous vivons. Les signaux sont forts : injonctions sur la décroissance, sur le consommer moins ; enjeux climatiques, crises identitaires et leurs conséquences, comme l’éco-anxiété ; l’IA, bien sûr.
Si une vision et une stratégie sont utiles pour identifier et désigner de nouveaux territoires de croissance et anticiper des futurs souhaitables, l’IA et les agents sont capables de le faire « comme des experts seniors à 2 000$ de l’heure » pour trouver des « opportunités inexploitées » et des « angles morts »… 10, 100, 1 000 fois plus vite qu’un stratège avisé ! Et il est inutile d’en être un pour déduire ces deux questions, existentielles, sur l’avenir de la pratique :
1. « Ne sommes-nous pas en train de scier la branche sur laquelle nous sommes assis ? »
2. « Puisque notre métier est de lire l’avenir, ne serait-il pas souhaitable d’essayer de le sauver ? »
C’est à l’éclairage de ces questions que je vous propose d’explorer les véhicules à disposition d’un planner stratégique, pour agir le plus efficacement possible, en temps de guerres et de crises.
« Ne sommes-nous pas en train de scier la branche sur laquelle nous sommes assis ? »
En étant équipées d’IA et agents, les équipes de production n’ont plus besoin de vision et de stratégie dédiée. Ce sont ces mêmes agents qui assureront la transversalité des différents chantiers. Toutes les visions du monde sont disponibles gratuitement.
Quelles sont les conséquences de disposer d’un buffet à volonté ?
La régulation de l’appétit ne peut plus se faire par le rythme des plats, par la composition, les menus, il faut éduquer le bonhomme… De façon similaire, ce ne sont plus seulement les projets dont il faudra assurer la profitabilité et l’efficacité, mais bien la santé des humains derrière les projets et initiatives.
Alors oui, la chute de la branche semble inéluctable. Soyons bons stratèges tout de même et explorons 3 scénarios pour l’anticiper :
- Travailler AVEC les IA et les agents pour mettre à jour les modes opératoires : démultiplier le terrain de jeu de la stratégie, en prenant à bras le corps l’abondance d’informations et d’initiatives dans les grandes entreprises. La stratégie devient un levier d’opportunités systémique et n’est plus exclusive aux projets d’un comité exécutif.
Pour action : développer des “skunk works1” dans les entreprises. - Programmer et orienter les agents de l’entreprise pour démultiplier les stratégies orientées : utiliser les agents comme levier de transformation. La stratégie devient un levier de pilotage des modes opératoires de l’entreprise.
Pour action : implémenter des agents porteurs de projets. - Accélérer la mise en production des stratégies : si les IA permettent d’explorer davantage de voies, elles permettent aussi d’aller plus vite dans l’exécution, la conception et distribution de produits, d’environnement de production hyper-personnalisable et rendue économiquement possible. La stratégie comme levier de diversification et de transformation.
Pour action : généraliser les produits et services expérimentaux (beta).
… suivis de 3 scénarios pour après la chute de la branche (un bon stratège doit se préparer au pire aussi).
- Réaliser un travail exclusivement humain, malgré tout : pratiquer une stratégie 100% humaine, par résistance, et éviter tant que possible les biais d’un usage « excessif » du numérique. La stratégie devient activisme.
Pour action : créer une équipe humaine, sans IA et converger régulièrement, comme une entité témoin. - Former les nouvelles générations : armer les humains, qu’ils soient collaborateurs ou clients, pour faire face aux nouveaux enjeux. La stratégie comme levier de changement.
Pour action : créer une nouvelle école citoyenne, à l’image de l’armée suisse, pour agir tout au long de la vie. - Créer des artefacts de changements : concevoir des objets pour accompagner le changement. La stratégie comme levier d’action.
Pour action : créer des artefacts pour inspirer, provoquer des futurs souhaitables.
Les 6 scénarios partagés ici remettent à plat la façon dont nous devrions pratiquer la stratégie. Sa pratique deviendrait multiple, diffuse, active. Si la stratégie avait une déontologie pour la réguler, elle serait vivante, agentive, plutôt qu’académique et performative.
« Puisque notre métier est de lire l’avenir, ne serait-il pas souhaitable d’essayer de le sauver ? »
À la lumière des enjeux sociétaux et environnementaux qui se dressent dans nos futurs – et comme la fuite n’est pas envisageable – deux postures possibles pour les affronter : la sidération ou l’action.
Des stratégies-actions pourront être locales (agir au niveau des produits), globales (agir au niveau des organisations) ou systémiques (agir au niveau des systèmes) ;
et aussi en anticipation (agir par éducation et formation), en participation (agir par collaboration) ou en construction (agir par production). Nous voilà avec 6 futurs possibles pour essayer de sauver l’avenir !
Agir pour faire en sorte de maîtriser les futurs à venir : 3 futurs souhaitables.
- Participer à l’émergence de nouvelles formes de plateformes : avec des individus capables d’agir à grande échelle, les organisations devront accueillir de nouveaux formats pour les recevoir, ou pour en émanciper en interne.
Pour action : développer la perméabilité de l’organisation pour “faire avec”, plutôt que “pour” (dans la zone grise : pas vraiment dedans, pas vraiment dehors…). - Clarifier les nouvelles formes de citoyenneté : nous nous adresserons de plus en plus aux citoyens plus qu’aux collaborateurs et aux clients.
Pour action : synthétiser les personas et les segmentations les différents niveaux d’engagement de citoyenneté. - Accélérer la maturité des nouveaux métiers : de nouveaux métiers émergent avec ces nouvelles technologies et nouveaux enjeux : prompteur, architecte éthique… Pour action : créer des garde-fous contre la fascination technologique (faire, parce que nous avons la capacité de faire…)
Réagir pour faire face aux futurs qui risquent d’advenir : 3 futurs probables.
- Équiper pour faire face à la transition : « Le vieux monde se meurt, le nouveau est lent à apparaître, et c’est dans ce clair-obscur que surgissent les monstres ». Nous devons nous équiper pour faire face aux monstres prédits par Gramsci.
Pour action : écrire un nouvel opus de l’Art de la Guerre, adaptée aux luttes post-carbone et post-agentic. - Réguler les disparités et les nouvelles classes : crises identitaires, tensions sociétales, creusement des disparités et inégalités s’accélèrent drastiquement. Pour action : identifier ou créer de nouveaux leviers de mobilité sociétale – aka le manuel du passe-muraille des silos et étiquettes sociales.
- Identifier les espaces de résistance : des nœuds de résistance et de rébellion persisteront et seront utiles pour décrypter les premiers usages post-carbone. Pour action : créer ou consolider des mouvements d’action et d’émancipation citoyennes.
Ces 6 scénarios pour accompagner des futurs souhaitables ou faire face à des futurs probables nécessitent une revisite de l’éthique de la stratégie : agir au-delà du profit et de l’efficience. Les entreprises et organisations doivent faire du bien, même malgré elles, pour survivre de façon pérenne.
TL;DR
Plus que jamais la réflexion et l’action stratégiques sont essentielles, mais la pratique devra s’adapter. Vision et stratégie ne pourront être de simples outils de performance : performance et efficacité seules, dans un monde post-carbone, ne sont plus tenables.
Pour une stratégie en action : la vision est une philosophie pour la vie, qui s’incarne en savoir-être fédérant clients et collaborateurs. Les façons de faire, produire et utiliser en sont impactées ; et vous concevez maintenant des produits et services transformatifs, pour former et armer les citoyens, et faire face aux enjeux sociétaux et environnementaux.
Dès aujourd’hui, vos stratégies devraient :
- Incarner un état d’esprit
- Nourrir un savoir-être
- Supporter un savoir-faire
- Générer des projets pilotes
- Équiper des citoyens pour agir
La stratégie post-carbone, humaine ou hybride, devra rendre agile, résilience, robuste et éthique l’entreprise pour assurer sa cohésion, sa cohérence et son activisme… sous peine de mourir, elle aussi.
C’est vertigineux, c’est passionnant. Et nous n’avons pas le choix.
Bon appétit !
Anuhi.
Skunk Works : “Ce terme est utilisé dans les affaires, l’ingénierie et les domaines techniques pour désigner un groupe bénéficiant d’une forte autonomie au sein d’une entreprise pour travailler sur des projets novateurs ou secrets.”
Publié initialement le 15 août 2025 dans Dans les cuisines, la newsletter Substack.
