Le groupe d’apprenants n’est pas qu’une addition

Un centre de formation recrute des individus. Il les évalue un par un, leur délivre un certificat nominatif, mesure leur employabilité à la sortie. Toute la chaîne est calibrée sur la personne, sur l’individu : le dossier d’inscription, la note, le diplôme, le taux de placement. Le groupe, lui, n’apparaît nulle part, sinon comme une contrainte logistique : une salle, un effectif, un créneau. Un nombre minimum à atteindre pour délivrer la formation, pour être rentable.

Les écoles qui ont senti qu’il se passait « autre chose » ont mis un mot dessus : le réseau. Les grandes écoles en ont fait un actif central : les alumni, l’annuaire des anciens, la force d’un carnet d’adresses. Mais regardez de près : c’est encore de l’individuel agrégé. Un réseau d’alumni, c’est une collection de personnes que l’on active une à une. Ce n’est pas un collectif. C’est un répertoire.

L’angle mort est là : être seul ensemble

On forme des gens à vivre dans une société faite d’équipes, de projets transverses, de communautés professionnelles — où la valeur ne se produit presque jamais seul — et on continue de traiter la compétence comme une propriété strictement individuelle, à acquérir et à certifier en solo. Le collectif est l’environnement réel de toute vie d’adulte. C’est à peu près la seule chose qu’on ne pense pas à enseigner, à comprendre et maîtriser.

La robustesse, l’antifragilité ne sont pas des lubies.

On pourrait croire que l’idée tient à une mode, ou à une voix du moment.

Le biologiste Olivier Hamant en est aujourd’hui un porte-parole audible : il oppose la performance (optimisée, rapide, mais fragile) à la robustesse du vivant (redondante, un peu lente, mais capable d’encaisser l’imprévu). Appliqué à un groupe d’apprenants, le constat est net : un groupe « performant » au sens scolaire, chacun maximisant sa note, séparément — peut être un collectif fragile, incapable de tenir dès qu’on retire le formateur du centre.

Et si le robuste encaisse le désordre et reste stable, l’antifragile se renforce grâce au désordre. Une forme de progression que l’on pourrait dire ainsi : fragile → robuste → antifragile. Qui ne souhaiterait pas un collectif antifragile ?

Mais l’idée ne repose ni sur un seul penseur, ni sur un seul continent. Elle revient, sous des vocabulaires différents, dans des traditions qui ne se sont jamais concertées.

En France, Pierre Lévy a posé dès les années 1990 que l’intelligence collective n’est pas une métaphore mais une réalité à cultiver. Au Brésil, Paulo Freire avait déjà démonté le « modèle bancaire » de l’éducation — l’élève comme compte vide qu’on alimente — au profit d’un savoir qui se construit dans le dialogue. Aux États-Unis, Elinor Ostrom a reçu le prix Nobel pour avoir montré que des communautés savent gouverner des ressources communes sans autorité centrale ni privatisation : le collectif peut s’auto-organiser. Au Japon, Nonaka et Takeuchi ont décrit la connaissance comme une création sociale, qui suppose un ba, un contexte partagé. Et en Afrique australe, la philosophie ubuntu tient en une phrase : « je suis parce que nous sommes. »

Quand la biologie, la pédagogie brésilienne, l’économie des communs, le management japonais et la philosophie bantoue pointent dans la même direction sans s’être donné le mot, on n’est pas devant un effet de mode. On est devant un angle mort pédagogique paradoxalement bien documenté. L’idée commune est simple : l’intelligence n’est pas seulement une propriété des têtes, c’en est une des liens entre elles.

Le groupe est un système, pas un effectif

Le collectif n’est pas une boîte noire. Il se décrit sur deux axes, dans le modèle que je propose :

• La qualité du lien, d’abord : on passe de se connecter (les liens existent, formels ou informels) à s’entraider (les rôles s’articulent, on se rend service) puis à co-créer (l’autonomie et l’interdépendance produisent quelque chose de neuf).
• L’échelle, ensuite : du duo à l’équipe, puis au groupe, à la communauté (les liens avec l’extérieur) et enfin au rayonnement (quand ce que produit le collectif devient utile ou inspirant au-delà de lui).

Croisez les deux et vous obtenez une matrice de dynamiques. À une extrémité, « se reconnaître, exister ensemble » — deux personnes qui osent se parler. À l’autre, « créer ensemble sans centre unique » — un collectif qui avance dans la même direction sans qu’on ait besoin de tout centraliser. Entre les deux, plusieurs états : faire corps avant la performance, chacun a sa place, l’intelligence dépasse la somme des individus, coopérer au-delà des silos…

L’intérêt n’est pas la nomenclature.

C’est qu’on peut photographier un groupe : quelles dynamiques sont présentes, lesquelles manquent. Et les manques dessinent des profils reconnaissables. Le collectif qui dépend du centre (tout remonte au formateur). Celui dont l’énergie se disperse (beaucoup d’envie, pas de cap commun). L’intelligence locale non scalable (excellents en binôme, perdus à vingt). Le collectif mature (autonome, qui se régule seul).

Définir l’intention et le besoin du collectif

Aucun de ces profils n’est « bon » ou « mauvais ». Il n’existe pas de configuration idéale d’intelligence collective, ni de bonne manière universelle d’exploiter les avantages d’un groupe. Il y a une intention et un besoin. Un module de mise en conformité réglementaire n’appelle pas la même dynamique qu’un parcours de reconversion entrepreneuriale. La seule véritable erreur, c’est le désalignement : une dynamique de groupe qui ne sert pas l’intention qu’on poursuit.

Une chose, cependant, distingue notre époque. La complexité, l’incertitude, l’irruption de l’IA déplacent la valeur. Ce qui devient rare et cher, c’est l’autonomie de pensée et d’action, au niveau des individus comme des groupes. Un collectif capable de décider sans attendre la consigne, de se réguler, de produire face à l’inattendu, n’est plus un raffinement pédagogique : c’est ce que le monde du travail réclame. C’est ce que les enjeux sociétaux exigent. La question n’est donc pas de classer les configurations, mais de savoir laquelle votre époque, votre public et votre intention appellent et si vos groupes la développent vraiment, ou par accident.

Quelques approches existantes

Bien sûr, il existe des initiatives aujourd’hui et il est juste de saluer ces approches, sachant qu’un même établissement peut en combiner plusieurs.

• L’approche participative — le groupe comme médium. On apprend en faisant, entre pairs, plutôt qu’en recevant d’en haut. École 42 pousse la logique à l’extrême : pas de professeurs, le collectif lui-même devient l’enseignant. Hyper Island construit ses parcours sur l’apprentissage expérientiel — équipes pluridisciplinaires, learning by doing, feedback entre pairs — en rejetant explicitement l’élève « vase à remplir ». Signature : co-création forte, intelligence distribuée. Le pari assumé : tout repose sur la capacité du groupe à se réguler.
• L’approche par le réel — le collectif produit pour l’extérieur. Ici, le groupe se confronte à des commandes réelles : des clients, des cas, des livrables. Hyper Island, à nouveau, travaille sur des projets de vraies entreprises — preuve qu’un même établissement habite deux catégories à la fois. La méthode des cas fabrique une analyse collective qu’aucun participant n’aurait produite seul. Et dans les grandes écoles, la junior-entreprise en est peut-être l’exemple le plus pur : un collectif d’étudiants qui gère de vraies missions pour de vrais clients. C’est déjà une intelligence collective qui co-crée et qui rayonne. Le paradoxe : cet organe vit souvent à côté du cursus, pas dedans.
• L’approche communauté — l’appartenance qui dure. C’est la force historique des grandes écoles : « se reconnaître, exister ensemble », l’esprit de promo, le réseau d’anciens qui porte pendant trente ans. Configuration taillée pour l’appartenance et le rayonnement — parfois moins pour la co-création pendant le cursus, qui reste souvent individuel et compétitif. Ni qualité ni défaut : un choix, hérité ou assumé, qu’il vaut la peine de nommer.

Le même établissement combine ces approches. Une grande école peut avoir une communauté très forte et, via sa junior-entreprise, une poche de co-création intense, mais déconnectée de son cœur académique et non partie prenante. Lire son organisation à travers ces approches, c’est voir ce qu’on cultive déjà sans le savoir, et ce qu’on laisse au hasard, ou à la main du hasard des convictions personnelles.

Vers une direction pédagogique ré-investie ?

Historiquement, une direction pédagogique veille au contenu, à la progression, au recrutement des formateurs, à la conformité des certifications. Tout cela reste. Mais cette perspective lui ouvre une mission supplémentaire, à sa propre échelle : devenir l’architecte de la signature collective de l’établissement. Un déplacement de métier, de l’orchestration de contenu vers l’ingénierie des conditions du collectif. En interaction constante.

Et elle n’est pas démunie. Il existe déjà des dispositifs collectifs éprouvés, souvent traités comme des à-côtés, qu’elle peut choisir, combiner et brancher sur le cursus, bien au-delà des seuls alumni :

• Le codéveloppement professionnel. Des groupes de pairs structurés : l’un expose une situation réelle, les autres l’aident à la dénouer, à tour de rôle (méthode formalisée par Adrien Payette et Claude Champagne au Québec). De l’entraide et de la co-création à petite échelle, reproductibles à volonté.
• L’entreprise d’entraînement pédagogique (EEP). Toute une promo fait tourner une entreprise fictive — services, clients, fournisseurs, comptabilité — qui commerce avec d’autres entreprises d’entraînement au sein d’un réseau (Euro Ent’Ent en France, des milliers d’unités dans une quarantaine de pays). C’est de la co-création à l’échelle du groupe, doublée d’une dynamique inter-groupes : les promos n’apprennent pas seulement ensemble, elles apprennent entre collectifs.
• La junior-entreprise. Un collectif d’étudiants qui gère de vraies missions pour de vrais clients : co-création et rayonnement réunis. À condition de la relier au cursus plutôt que de la laisser tourner en parallèle.
• Les communautés de pratique. Des collectifs d’apprentissage durables autour d’une pratique (le concept est d’Étienne Wenger), qui traversent les promotions et peuvent inclure les anciens.
• Le compagnonnage. Le modèle des Compagnons du Devoir met la transmission entre pairs et entre générations au cœur, pas en supplément : la communauté de vie, le Tour de France, l’apprentissage par et pour le collectif.

Et au bout de la chaîne, les alumni, à condition de cesser de les penser comme un annuaire.

Pensés comme un collectif vivant, ils nourrissent les promotions en cours : mentorat, cas réels, co-création entre générations. Le réseau cesse d’être un répertoire pour devenir une couche de plus de l’architecture d’apprentissage.

Aucun de ces dispositifs n’est neuf. Ce qui l’est, c’est de les choisir en fonction d’une signature collective visée — et non de les empiler par habitude et surtout de les mettre en perspective des intelligences collectives vécues en formation.

C’est toute la chaîne pédagogique qui est revue : on viendrait pour une école AUSSI pour la couleur de ses intelligences collectives, l’apprenant les expérimente et les maîtrise pendant sa formation et ces dispositifs viennent clôturer le cursus !

De nouveaux dispositifs restent encore à inventer avec une intelligence collective, comme partie prenante de la formation.

Vivre le collectif ne suffit pas

Reste un point que beaucoup d’écoles « réseau » ratent : exposer des apprenants à un collectif n’est pas leur apprendre à en jouer.

Si le collectif est l’environnement réel de toute carrière, alors la compétence à transmettre n’est pas seulement de vivre une dynamique de groupe — c’est d’en maîtriser les leviers : savoir ce qui manque à un collectif à un instant donné, et activer la posture qui débloque. C’est une compétence d’adulte, transférable, rare. Et c’est exactement ce qu’un dispositif pensé pour ça peut enseigner.

Cela suppose un déplacement du côté du formateur. Tant qu’il reste le seul à animer, valider et synthétiser, il occupe — sans le vouloir — toute la place, et bloque l’émergence des postures collectives chez ses apprenants. Le rôle bascule de sachant qui transmet à architecte de dynamiques : quelqu’un qui conçoit le cadre pour que l’intelligence du groupe émerge, au lieu de la produire à sa place.

Car bien entendu, ces problématiques de dynamiques et d’intelligence collective se retrouvent aussi en entreprise. Et un manager capable de les maîtriser fait la différence, en ne comptant pas sur une posture de sachant pour gérer ses équipes.

Nommer sa couleur, en faire une promesse « bankable »

C’est là que l’angle mort devient une opportunité commerciale.

Un centre de formation se définit par ses résultats et la qualité de ses contenus. Mais les apprenants ne viennent pas que pour ça. Ils viennent aussi pour le réseau, pour l’expérience — pour ce que ça fait d’être dans ce groupe-là. Or cette dimension, presque personne ne la pilote : elle se produit par accident.

La matrice permet de la reprendre en main. Concrètement :

• Photographier la signature collective réelle de vos promotions (la photographie initiale).
• Décider celle que vous voulez (la vision cible) : l’essaim qui co-crée ? la communauté qui rayonne ? le groupe qui fait corps ?
• L’expliciter — en faire une promesse lisible, que vos concurrents ne pourront pas recopier, parce qu’elle ne tient pas dans un syllabus.

⠀Les bénéfices se lisent à chaque échelle de granularité du groupe : un collectif construit et entretenu développe l’autonomie individuelle, favorise l’apprentissage entre pairs, et rend possible la « promo » — ce qui transforme un effectif en cohorte. Donner une couleur à vos groupes, c’est rendre visible et défendable ce qui vous distingue.

Et concrètement, comment on fait ?

C’est l’objet de la formation-action Robustesse et engagement par l’intelligence collective, à destination des centres de formation et des écoles. Elle s’appuie sur le modèle décrit ici pour :

1. diagnostiquer la signature collective réelle d’un organisme et de ses groupes,
2. la mettre à l’échelle — du duo au rayonnement,
3. et la traduire en un plan d’expérimentation à 30 jours, adapté à votre contexte, pour transformer la lecture en gestes concrets dès la prochaine session.

Le groupe est probablement votre actif le plus sous-exploité. Il est temps de le piloter.

PS : Si cet angle vous parle, écrivez-moi : je fais volontiers une première lecture de la signature collective de l’un de vos parcours.

Références

Sur la robustesse et le vivant et l’antifragile

• Olivier Hamant, La Troisième Voie du vivant, Odile Jacob, 2022.
• Olivier Hamant, Antidote au culte de la performance. La robustesse du vivant, Tracts / Gallimard, 2023.
• Olivier Hamant, Olivier Charbonnier & Sandra Enlart, L’Entreprise robuste. Pour une alternative à la performance, Odile Jacob, 2025.
• Nassim Nicholas Taleb, Antifragile. Les bienfaits du désordre, Les Belles Lettres, 2013 (éd. orig. Antifragile: Things That Gain from Disorder, Random House, 2012).

Sur l’intelligence et l’apprentissage collectifs

• Pierre Lévy, L’Intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberspace, La Découverte, 1994.
• Paulo Freire, Pédagogie des opprimés (1968), trad. fr. Maspero, 1974.
• Elinor Ostrom, Governing the Commons. The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press, 1990 (prix Nobel d’économie 2009 ; trad. fr. La Gouvernance des biens communs, De Boeck, 2010).
• Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, 1995.
• Étienne Wenger, Communities of Practice. Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University Press, 1998.
• Mogobe B. Ramose, African Philosophy through Ubuntu, Mond Books, 1999 (sur la philosophie ubuntu).

Sur les dispositifs collectifs cités

• Adrien Payette & Claude Champagne, Le groupe de codéveloppement professionnel, Presses de l’Université du Québec, 1997.
• Entreprises d’entraînement pédagogique : réseau Euro Ent’Ent (France) et PEN Worldwide (réseau international).

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Publié initialement le 29 juin 2026 dans Dans les cuisines, la newsletter Substack.