Le paradoxe de l’abondance
La connaissance n’a jamais été aussi accessible. En France, 122 682 organismes de formation fin 2023 et 540 entreprises EdTech réparties équitablement entre enseignement scolaire, supérieur et formation professionnelle. Des académies d’entreprise qui fleurissent dans tous les secteurs. Des tutoriels en ligne à portée de clic. L’IA qui s’invite dans 72% des pratiques de formation en 2024, avec un marché de l’IA générative qui devrait exploser de 8 à 100 milliards de dollars entre 2023 et 2028.
Le secteur n’a jamais été aussi indispensable. Nous sommes passés d’une logique “je me forme une fois au début de ma carrière” à “j’apprends en continu pour rester employable”
- 41% des salariés estiment que leur métier évolue très vite
- 47% des actifs ont déjà engagé ou envisagent une reconversion professionnelle
- 85% des collaborateurs ont déjà demandé ou souhaitent demander une formation à leur entreprise
Le marché explose :
- Chiffre d’affaires des organismes : 27,6 milliards d’euros en 2022 (+10,6%)
- Investissement de France Compétences : 15,1 milliards d’euros en 2024
- Entrées en formation : 31,3 millions de personnes en 2022 (+11%)
- Le CPF compte 38,9 millions de titulaires, avec 52% des formations désormais à distance (contre 6% en 2019)
À l’échelle mondiale, le marché passe de 383 à 401 milliards de dollars entre 2023 et 2024.
Pourtant, un constat s’impose : plus l’offre se multiplie, plus les mêmes problèmes persistent.
Quand les audits tournent en boucle
Ces dernières années, j’ai accompagné plusieurs organismes de formation dans leur transformation. Écoles privées, centres de formation professionnelle, réseaux multi-sites. Secteurs différents. Tailles différentes.
Mais les diagnostics ? Troublant de similarité.
Côté équipes pédagogiques : Surcharge chronique. Manque d’alignement entre les centres. Accompagnement insuffisant des apprenants. Outils inadaptés ou sous-exploités. Turnover élevé. Démotivation rampante.
Côté apprenants : Motivation en dents de scie. Autonomie faible ou non systémique. Difficulté à créer un sentiment d’appartenance. Approche purement technicienne des compétences. Peu d’esprit entrepreneurial ou de posture proactive.
Ces constats reviennent. Systématiquement. Presque mot pour mot.
Et 6 mois après la mise en œuvre des recommandations ? Les mêmes symptômes réapparaissent. Parfois formulés différemment. Parfois attribués à de nouvelles causes. Mais fondamentalement, identiques.
Le piège de l’approche symptomatique
Ce n’est pas un problème de compétence. Les équipes qui réalisent ces audits sont sérieuses, les méthodologies solides.
Le problème, c’est qu’on traite les symptômes, pas les causes systémiques.
On optimise les processus. On spécialise les rôles. On réorganise les équipes. On déploie de nouveaux outils. On ajuste les ratios d’encadrement.
Ce sont des actions nécessaires. Mais insuffisantes.
Pourquoi ? Parce qu’elles s’inscrivent dans le même paradigme organisationnel. Celui qui a produit les problèmes qu’on essaie de résoudre.
C’est comme repeindre les murs d’une maison dont les fondations sont fissurées. Ça aura l’air mieux pendant quelques mois. Puis les fissures réapparaîtront.
4 leviers stratégiques (systématiquement ignorés)
En analysant les transformations réussies versus celles qui patinent, j’ai identifié quatre dimensions qui font la différence. Quatre leviers qui, lorsqu’ils sont activés, ne remettent pas simplement un organisme “au standard” — mais le propulsent vraiment ailleurs.
1. L’intelligence collective comme modèle opérationnel
Les audits adoptent systématiquement une approche individuelle de l’accompagnement. Un référent pour X apprenants. Un ratio à optimiser. Une charge à répartir.
C’est le modèle dominant depuis des décennies. Il a ses mérites. Mais il atteint ses limites structurelles : les référents sont débordés, l’accompagnement devient superficiel, la charge ne fait qu’augmenter avec les effectifs.
Et si on inversait le modèle ?
Au lieu qu’un référent accompagne individuellement 20 apprenants, vous créez des groupes d’entraide de 4-5 pairs qui se coachent mutuellement. Le référent devient facilitateur de ces dynamiques collectives plutôt que pompier individuel courant d’un apprenant à l’autre.
Ce que j’ai observé dans les organismes qui ont fait ce basculement :
La charge perçue par les référents change radicalement de nature. Ils ne passent plus leur temps à résoudre des problèmes individuels similaires vingt fois. Ils construisent des cadres où les apprenants s’entraident. Le temps libéré peut être réinvesti dans de l’accompagnement vraiment personnalisé sur les cas complexes.
L’autonomie des apprenants se développe naturellement. Quand on doit expliquer quelque chose à un pair, on apprend mieux. Quand on bute sur un problème et qu’on le résout collectivement, on mémorise mieux. Les évaluations d’autonomie montrent des progressions significatives.
Les taux de réussite aux certifications augmentent. Les apprenants en difficulté sont identifiés plus tôt par leurs pairs. L’entraide crée un filet de sécurité que le référent seul ne peut pas tisser.
Les compétences collaboratives se développent sans qu’on ait besoin de les “enseigner” : feedback entre pairs, communication, gestion de conflit, entraide. Exactement ce que les entreprises recherchent.
Le réseau professionnel s’active naturellement. Ces groupes restent en contact après la formation, créent des opportunités, s’entraident dans leurs parcours. Ce qu’aucun dispositif institutionnel ne peut forcer.
(constats dans le secteur de la formation et autre !)
Le changement de paradigme ? Vous ne gérez plus des individus isolés. Vous orchestrez des dynamiques de groupe. Vous ne multipliez pas les accompagnements individuels qui ne scalent pas. Vous créez les conditions pour que l’apprentissage devienne un sport collectif.
2. La gouvernance distribuée plutôt que pyramidale
Les rapports d’audit préconisent quasi systématiquement : spécialisation des rôles et centralisation des décisions. “Le siège définit la stratégie et les process. Les centres exécutent.”
C’est logique sur le papier. C’est censé créer de la cohérence.
En réalité, cette approche renforce les silos qu’elle prétend briser.
Les directeurs de centres deviennent des exécutants. Ils perdent leur capacité d’adaptation au contexte local. Ils remontent les problèmes au siège. Le siège pond des solutions standard qui ne marchent qu’à moitié. Les centres bidouillent dans leur coin. La capitalisation ne se fait pas. Le sentiment d’impuissance grandit. Les meilleurs finissent par partir.
Et si vos directeurs de centres n’étaient pas de simples exécutants, mais des co-architectes de la stratégie ?
Gouvernance partagée : les décisions structurantes se prennent collectivement. Expérimentation locale encouragée : chaque centre peut tester de nouvelles approches. Capitalisation transversale : les réussites locales deviennent des ressources pour tous.
Dans les réseaux qui ont adopté ce modèle, je constate :
Le turnover des directeurs de centres s’effondre. Quand on peut expérimenter, contribuer à la stratégie, voir ses initiatives valorisées, on ne part pas. Les postes deviennent attractifs alors qu’ils étaient devenus des postes de passage.
Les innovations pédagogiques se multiplient. Elles ne viennent plus seulement d’un “département innovation” mais de partout. Et surtout, elles sont contextualisées, testées en conditions réelles, ajustées rapidement.
Le sentiment d’appartenance change de nature. Ce n’est plus “je travaille pour ce réseau”. C’est “je contribue à construire ce réseau”. La nuance paraît subtile. L’impact est massif.
La réactivité face aux besoins locaux devient un véritable avantage concurrentiel. Un centre identifie une opportunité ? Il peut la saisir en quelques semaines, pas en plusieurs mois d’allers-retours avec le siège.
(constat où le directeur de centre était un intrapreneur – ça aide !)
Le bonus inattendu ? Impact direct sur la marque employeur. “Ici, on ne m’impose pas des process venus d’en haut. Je peux expérimenter et contribuer à la stratégie.” Ça change tout pour attirer et retenir les talents dans un secteur où 64% des responsables formation considèrent déjà la formation comme un indispensable stratégique.
Vous ne dépendez plus exclusivement des “solutions du siège”. Vous créez une vraie culture commune, portée par ceux qui sont au plus près du terrain.
3. L’expérience collaborateur comme fondation (pas comme variable d’ajustement)
Tous les rapports d’audit identifient : surcharge des équipes, turnover, démotivation.
Tous en parlent. Mais combien proposent une vraie stratégie RH de fond ?
La plupart suggèrent : “Mieux répartir la charge. Former aux nouveaux outils. Clarifier les rôles.”
C’est nécessaire. Mais ce n’est pas une stratégie d’expérience collaborateur.
Voici la vérité simple : On ne transforme pas une organisation avec des collaborateurs épuisés ou désengagés.
L’expérience collaborateur — onboarding qui donne du sens, développement continu, reconnaissance tangible, clarté sur la contribution — ce n’est pas un “nice to have”. C’est la condition préalable à toute transformation qui tient dans le temps.
Le contexte du secteur le confirme : 64% des responsables formation considèrent la formation comme un indispensable et 42% des entreprises ont renforcé leurs dispositifs de formation en 2022. Mais combien investissent autant dans la formation de leurs propres formateurs et équipes pédagogiques ?
Dans les organismes où l’expérience collaborateur devient une priorité stratégique, les transformations sont tangibles :
Le turnover des formateurs et équipes pédagogiques diminue drastiquement. Les gens restent. Pas parce qu’ils n’ont pas d’autres options. Mais parce qu’ils trouvent du sens, de la reconnaissance, des perspectives d’évolution.
L’engagement se mesure dans les petits détails quotidiens. Les gens arrivent avec des idées. Ils prennent des initiatives. Ils défendent l’organisme dans leur réseau. Ils postulent sur les mobilités internes. Ils recommandent leurs amis.
La qualité pédagogique perçue par les apprenants change. Comment pourrait-il en être autrement ? Des formateurs engagés créent des expériences mémorables. Des formateurs épuisés font le minimum syndical.
L’attractivité augmente. Les candidatures spontanées se multiplient. Vous pouvez recruter les meilleurs au lieu de recruter ceux qui sont disponibles.
(complément de constat : l’expérience collaborateur n’a pas besoin d’être écrite – si l’intelligence collective est favorisée, les inter-connections se réalisent naturellement)
Le cercle vertueux est simple : Des collaborateurs engagés créent des expériences apprenants mémorables. Des apprenants satisfaits deviennent des ambassadeurs. L’attractivité augmente. Vous pouvez recruter les meilleurs. Qui créent d’encore meilleures expériences.
Sans engagement, vos changements échoueront. Quelles que soient vos optimisations process.
4. L’innovation produit comme ADN (pas comme département isolé)
Les audits traitent les formations comme des produits stabilisés. Des catalogues à optimiser. Des process à fluidifier.
C’est la logique industrielle classique : on crée un produit, on l’optimise, on le déploie à l’échelle.
Mais nous sommes dans un marché en mutation constante :
- 72% des professionnels utilisent l’IA en formation
- Les formations à distance sont passées de 6% à 52% en 3 ans
- De nouveaux métiers émergent chaque trimestre
- Les formats pédagogiques se réinventent en permanence
Dans ce contexte, faire de l’expérimentation pédagogique permanente le cœur de votre métier pourrait être votre vrai différenciateur.
Pas un “département innovation” isolé qui pond des prototypes que personne n’utilise.
Mais une culture d’expérimentation continue où nouveaux formats sont testés rapidement (et abandonnés tout aussi vite si ça ne marche pas), où des partenariats inattendus se créent (avec des entreprises, des collectifs, d’autres écoles), où la co-construction avec les apprenants devient systématique (ils deviennent contributeurs, pas seulement consommateurs), où l’agilité devient permanente : vos formations sont des produits vivants, évolutifs.
Ce que ça implique concrètement :
Une transversalité réelle entre les directions. Pédagogie, commercial, marketing, RH travaillent ensemble dès la conception. Pas en mode “la direction produit conçoit puis le commercial vend”. En mode “on conçoit ensemble une offre qui répond à un vrai besoin de marché”.
Des processus de décision rapides. On teste en quelques semaines, pas en 6 mois. On lance des pilotes imparfaits plutôt que d’attendre le produit parfait qui n’arrivera jamais. (un levier de fidélité pour les consolider les anciens comme testeur aussi !)
Un droit à l’échec assumé. On capitalise sur ce qui ne marche pas. On arrête vite ce qui ne fonctionne pas plutôt que de s’acharner par fierté.
Un budget d’expérimentation sanctuarisé. Même petit. Même 5% du budget total. Mais qui ne peut pas être réaffecté quand les finances se tendent.
Dans les organismes qui ont fait ce virage, la transformation est palpable :
Le time-to-market pour un nouveau programme s’effondre. De plusieurs mois à quelques semaines. Parce qu’on ne passe plus par 15 validations. On teste, on mesure, on ajuste.
Le nombre d’expérimentations se multiplie. Certaines échouent. D’autres créent de nouvelles lignes de revenus. Mais surtout, l’organisme devient agile, capable de saisir les opportunités.
La part du chiffre d’affaires générée par des offres récentes augmente. Vous ne dépendez plus de vos “vaches à lait” historiques qui risquent d’être disruptées.
La perception externe change. Les entreprises partenaires, les apprenants, les prescripteurs vous perçoivent comme un acteur innovant. Ce qui ouvre des portes, des partenariats, des opportunités.
Cela nécessite de lâcher le fantasme du contrôle total. D’accepter que certaines expérimentations échouent. Mais c’est le prix de la pertinence dans un monde qui bouge vite.
(Complément de constat : évidement, cela aide quand il y a au départ un grand client institutionnel qui est demandeur – mais cela ne fait qu’appuyer que le produit d’un OF n’est pas que ses formations, mais bien sa capacité à innover !)
Sortir de l’errance diagnostique
Nous sommes coincés dans un cycle :
Audit → Constats → Recommandations opérationnelles → Mise en œuvre partielle → Nouveaux problèmes → Nouvel audit
Pour sortir de ce cycle, il faut changer de niveau d’intervention.
Passer de l’optimisation à la transformation.
Du symptôme au système.
De l’individu au collectif.
Du contrôle à l’émergence.
Les organisations qui transforment vraiment le secteur de la formation ne sont pas celles qui optimisent le mieux l’existant.
Ce sont celles qui osent remettre en question leurs modèles mentaux, leurs modes de gouvernance, et leurs priorités stratégiques.
Par où commencer concrètement ?
Je comprends. Vous lisez tout ça et vous pensez peut-être : “C’est bien joli sur le papier, mais concrètement, je fais quoi lundi matin ?”
Ces changements de paradigme, je les ai initiés avec plusieurs organismes. Voici les trois actions fondatrices qui ont créé les conditions de la transformation, sans révolutionner l’organisation du jour au lendemain :
1. Créer un référentiel commun des actions
Le problème : Chaque centre, chaque direction mène des initiatives. Mais personne n’a la vue d’ensemble. On réinvente la roue dans un centre pendant qu’un autre a déjà testé et abandonné la même idée. Les bonnes pratiques ne circulent pas. Les échecs non plus d’ailleurs.
L’action : Inventorier et cartographier toutes les initiatives en cours. Les classer par type, par maturité, par impact. Les rendre visibles à tous. Créer un langage commun pour en parler.
Ce qui change concrètement :
Vous découvrez que trois centres travaillent sur le même sujet sans le savoir. Économie immédiate d’énergie et de budget.
Vous identifiez des pépites : cette initiative locale qui marche très bien et dont personne n’avait entendu parler. Vous pouvez la déployer ailleurs.
Vous repérez aussi les impasses : ces projets qui ne mènent nulle part mais qu’on maintient par inertie. Vous pouvez les arrêter et réaffecter les ressources.
Surtout, vous créez une base pour piloter la transformation par les initiatives réelles, pas par des grands plans théoriques déconnectés du terrain.
2. Converger autour du parcours apprenant
Le problème : La transversalité ne se décrète pas. Les directions travaillent en silos. La pédagogie conçoit les programmes. Le commercial les vend. Le marketing les promeut. Les opérations les déploient. Chacun optimise son bout. Personne n’a la responsabilité de bout en bout de l’expérience apprenant.
L’action : Cartographier le parcours apprenant réel (et pas le parcours théorique). De la première recherche d’information jusqu’aux mois qui suivent la certification. Identifier tous les moments de friction, de rupture, d’incohérence. Créer une équipe transversale responsable de l’expérience globale.
Ce qui change concrètement :
Les directions arrêtent de se rejeter la balle. “Ce n’est pas mon problème, c’est celui de la pédagogie.” Quand tout le monde regarde le même parcours, les responsabilités s’éclaircissent.
Les irritants majeurs deviennent évidents. Ce moment où l’apprenant attend 10 jours une réponse. Ce passage où 30% décrochent. Cette incohérence entre ce qu’on promet et ce qu’on délivre.
La priorisation devient naturelle. On ne se bat plus sur “quel projet lancer en priorité”. On se demande “quel est le point de friction le plus critique sur le parcours”.
Les améliorations deviennent plus rapides. Une équipe transversale peut corriger un problème en quelques jours au lieu de lancer un projet transverse de 6 mois.
3. Développer un imaginaire partagé
Le problème : Un organisme de formation, c’est par essence une promesse de transformation. Il y a un “avant” et un “après” la formation. Mais trop souvent, cette promesse est réduite à une liste de compétences techniques. “À l’issue de la formation, vous saurez faire X, Y, Z.”
C’est nécessaire. Mais insuffisant pour créer du sens. Pour les équipes comme pour les apprenants.
L’action : Travailler collectivement sur le récit de transformation que vous portez. Pas un slogan marketing pondu par une agence. Un vrai imaginaire construit avec les équipes, ancré dans des histoires réelles d’apprenants transformés, qui donne du sens au quotidien et mobilise au-delà de la simple transmission de savoirs.
Ce qui change concrètement :
Les équipes retrouvent du sens. Elles ne font plus juste “tourner des formations”. Elles contribuent à transformer des vies, des trajectoires professionnelles. La fatigue administrative devient plus supportable quand on sait pourquoi on le fait.
La différenciation sur le marché devient naturelle. Vous ne vendez plus “une formation certifiante en 8 mois”. Vous vendez une transformation, une expérience, un passage vers autre chose.
La cohérence entre toutes les communications s’installe. Interne, externe, commerciale. Tout le monde raconte la même histoire parce que c’est LA bonne histoire, pas parce qu’on a imposé un kit de com.
L’engagement des apprenants change. Ils ne viennent plus juste “passer une certification”. Ils s’inscrivent dans un récit collectif plus grand qu’eux.
L’avantage avec ces trois actions ? Elles servent à la fois l’optimisation de l’existant ET le changement de paradigme.
Vous ne cassez rien. Vous ne déclenchez pas de résistances majeures. Vous créez les conditions pour que le nouveau modèle émerge progressivement.
L’horizon qui s’ouvre
31,3 millions de personnes formées en 2022. 15,1 milliards d’euros investis par France Compétences. 540 EdTech qui innovent. Le marché n’a jamais été aussi dynamique.
Mais le vrai enjeu n’est pas dans la croissance des chiffres.
Le vrai enjeu, c’est la transformation de la nature même de la formation.
Si les organismes de formation créent des produits formatifs vivants, évolutifs, co-construits avec les apprenants…
Si l’apprentissage devient une dynamique collective plutôt qu’un parcours individuel…
Si la gouvernance permet l’innovation continue plutôt que l’exécution de process figés…
Alors la formation ne sera plus l’apanage des écoles et des centres de formation.
Elle deviendra un levier majeur de transformation de toute organisation. Un espace où l’on ne vient pas seulement pour acquérir des compétences, mais pour se connecter, contribuer, co-créer.
On y viendra pour apprendre, certes. Mais aussi pour appartenir à une communauté apprenante. Pour toute une vie. Ou pour le temps d’une transformation.
Et n’est-ce pas une belle façon de rester pertinent face aux révolutions annoncées ?
Les constats seront-ils les mêmes dans 6 mois ?
Cela dépend de la profondeur de votre regard.
Et de votre courage à regarder au-delà des symptômes.
Si vous gérez un organisme de formation et que ces diagnostics résonnent, je serais heureux d’échanger avec vous. Pas pour vendre quoi que ce soit. Juste pour voir si ces approches pourraient s’appliquer à votre contexte spécifique.
Parfois, 30 minutes de conversation suffisent à débloquer une vision. À identifier le levier qui fera basculer votre organisation.
Les transformations les plus profondes commencent souvent par une simple conversation.
Bon appétit !
Anuhi.
PS : Si cet article a résonné pour vous, n’hésitez pas à le partager. Il y a probablement quelqu’un dans votre réseau qui vit ces mêmes frustrations.
PPS : Les retours d’expériences cités dans cette note sont un mélange d’organismes de formations avec qui j’ai travaillé – Chacun se reconnaitra et je les remercie de leur confiance surtout !
Publié initialement le 21 octobre 2025 dans Dans les cuisines, la newsletter Substack.
