« Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides. » — Henry Ford
Et au-delà de la voiture, c’est naissance de la Cité d’aujourd’hui qui émerge.
J’ai posé une question simple à des chercheurs, directeurs et ingénieurs d’un grand groupe européen.
« Décrivez en une phrase votre relation à l’IA aujourd’hui. »
Les réponses sont arrivées honnêtement. « Un assistant à qui je délègue des tâches, mais que je surveille. » « Quand je suis sous pression et que j’ai besoin de faire quelque chose très vite. » « Un outil qui m’aide dans mon travail — à condition que je reste maître du sujet. »
Vingt-deux personnes. Compétentes, curieuses, individuellement pratiquantes. Et collectivement, toutes au même endroit : l’IA comme accélérateur. L’IA comme gain de temps. L’IA comme assistant perfectionné. Comme un cheval plus rapide.
Rien de mal à ça. Sauf que 59% d’entre elles aspiraient à autre chose. À des choses « qui n’auraient pas été possibles sans elle. » À une relation qui ne ressemble plus du tout à de la délégation.
L’écart entre où elles en étaient et où elles voulaient aller n’était pas un écart de compétences. Ce n’était pas non plus un écart d’outils ou de budget.
C’était un écart de représentation, un seuil : Elles ne savaient pas nommer ce qu’elles cherchaient, ni ce qui les retenait.
Le piège du « plus vite »
Quand une organisation adopte l’IA, elle commence presque toujours par le même endroit : l’efficacité. Automatiser les tâches répétitives. Accélérer les revues de littérature. Générer des premiers jets. Nettoyer des données. Rédiger des rapports standard.
C’est utile. C’est réel. Et c’est nécessaire.
C’est aussi le niveau le plus facile à atteindre. Et paradoxalement, c’est souvent là que les organisations s’arrêtent. Non pas par manque d’ambition, mais parce que le “plus vite” produit des résultats visibles, mesurables, justifiables. Il rentre dans les KPIs. Il rassure les directions. Il ne dérange personne.
J’appelle ce niveau a1 — Accélération. L’IA comme moteur d’efficacité. Elle fait la même chose que vous, mais plus vite et moins cher.
Le problème n’est pas d’être en a1. Le problème est d’y rester en croyant avoir fait le chemin.
Ce qu’il y a de l’autre côté
Le modèle que j’utilise dans mes interventions — que j’appelle aaAA — décrit quatre niveaux de relation organisationnelle à l’IA.
- a1 — accélération : optimiser ce qui existe déjà. Faire mieux, plus vite, moins cher.
- a2 — amplification : voir ce qu’on ne pouvait pas voir seul. Croiser des volumes de données impossibles à traiter humainement. Détecter des patterns cachés. Briser les silos de connaissance.
- A3 — Augmentation : créer ce qui n’existait pas. Imaginer des produits, des concepts, des territoires que l’esprit humain n’aurait pas connectés seul. L’IA comme partenaire créatif, pas comme assistant.
- A4 — Anticipation : agir avant que le besoin soit formulé. Simuler des futurs, détecter des signaux faibles, produire des réponses à des questions que personne n’a encore posées.
La frontière entre a2 et A3 — ce que j’appelle le seuil aa/AA — n’est pas une étape de plus. C’est une rupture. On ne passe pas de a2 à A3 en s’entraînant davantage ou en déployant un meilleur outil. On y passe en changeant de rapport au possible.
Et c’est précisément là que la plupart des organisations sont bloquées. Pas parce qu’elles manquent de moyens. Parce qu’elles ne savent pas encore ce que ce changement implique pour elles — concrètement, identitairement, collectivement.
Ce qui retient vraiment
Une autre question : « Qu’est-ce qui bloque le développement de votre relation à l’IA ? »
Le temps est arrivé en tête. Suivi par le manque de confiance dans les résultats. Puis les questions éthiques non résolues.
Et en bas de liste, scorant zéro : « La peur que ça questionne mon rôle ou ma valeur. »
Zéro. Personne ne l’avait coché.
Pourtant, dans les réponses libres, les mêmes personnes écrivaient : « Je reste maître du sujet. » « Le management requiert une vraie conscience et une intention. » « La créativité ne doit jamais être déléguée . »
Ce n’est pas une contradiction. C’est une protection.
Quand on demande à des gens de cocher une case intitulée « peur pour mon rôle », personne ne lève la main. Mais quand on leur donne un espace pour parler librement, la question identitaire est partout. Dans chaque phrase sur ce qu’on ne délèguera jamais. Dans chaque image de ce que l’IA « ne peut pas faire ». Dans chaque insistance sur la conscience, le jugement, l’intention.
Ce n’est pas de la résistance au changement. C’est une question légitime, non formulée, qui cherche une réponse : « Qui suis-je quand l’IA fait davantage ? »
Les organisations qui restent (coincées…) en a1/a2 ne manquent pas de volonté de changer. Elles manquent d’un espace pour poser cette question — collectivement, honnêtement, sans que ce soit un aveu de faiblesse.
Ce que ça change pour la suite
Le passage aa/AA n’est pas un problème technique. Ce n’est pas non plus un problème de formation au sens classique du terme.
C’est un problème de traversée. Et une traversée ne se fait pas en cours magistral.
Elle se fait en nommant où on est vraiment. En regardant l’écart entre l’aspiration et la réalité sans le déguiser en programme de transformation. En travaillant les frictions, y compris les frictions identitaires comme des matériaux de travail légitimes, pas comme des obstacles à contourner.
Dans la salle dont je vous parle, quand on a demandé aux participants d’imaginer leur département dans trois ans, ils n’ont pas produit des listes de fonctionnalités. Ils ont produit des images. Iron Man. Un cerveau avec mille connexions. De l’eau qui coule librement. Une intelligence collective.
L’aspiration était déjà là. Elle cherchait juste un langage et une permission collective.
C’est ça, le vrai travail du passage.
Ce que cela révèle en creux
Si dans cette situation, l’IA est le thème, le prétexte et la résistance à la fois, hier c’était le digital et demain, le quantique…
Henry Ford avait raison et tort à la fois (si ce n’est pas un état quantique ça !) Il ne s’agit pas d’avoir raison trop tôt, tout seul : il y a des périodes de transitions où le monde nécessite des chevaux plus rapides ET des voitures. Ces temps de gestation, ces temps entre deux mondes sont là où les opportunités stratégiques émergent.
Toute entreprise, toute organisation auraient tout à gagner à s’équiper pour emprunter ces passages. Et les emprunter pour aller où fera l’objet d’un autre article !
Anuhi.
PS : Si vous reconnaissez votre organisation quelque part dans ce texte et que vous voulez explorer concrètement ce que le passage implique pour vous, je suis en message privé.
Publié initialement le 25 juin 2026 dans Dans les cuisines, la newsletter Substack.
