Il est souvent reproché aux politiques de manquer de récits, d’imaginaires puissants pour engager et fédérer les citoyens. Le reproche est mal posé. L’imaginaire existe, il est simplement en creux : peur de la crise, peur du déclassement, du chômage, de l’autre — de l’étranger.
Celui-là ne fédère pas, il aligne. Il fixe les lignes, resserre les rangs, fabrique une conformité prudente par l’effet de groupe.
Là où un récit ouvre un horizon, la peur ferme un périmètre. Et elle n’a pas besoin d’être crue pour opérer : il suffit qu’elle soit anticipée. C’est une économie remarquable — aucune contrainte à exercer, puisque chacun se contraint lui-même, et à ses frais.
Le monde numérique lui offre un exutoire parfait : le courage anonyme. Derrière un écran, le risque et l’engagement s’effondrent. On juge, on condamne, on attaque avec impunité, à coût nul. Et l’on croit s’entraîner au courage.
C’est l’inverse. Le courage anonyme est une soupape : il évacue la charge sans jamais rien engager, et libère juste assez de pression pour qu’on n’ait pas à en faire autre chose. Chacun revient ensuite dans le monde réel sans courage réel, plutôt en hyper-prudence, par peur de perdre son statut, son salaire, sa réputation et son réseau. La colère a été dépensée là où elle ne coûtait rien, exactement pour ne pas être dépensée là où elle coûterait quelque chose.
Retenons ce critère, il servira plus loin : ce qui sort de la pièce, ou ce qui n’en sort pas.
Ce qui franchit les portes de l’entreprise
C’est avec ces peurs collectives que nous franchissons chaque matin les portes de l’entreprise. Elles ne restent pas au vestiaire ; elles changent simplement de vocabulaire.
Elles s’appellent alors prudence, réalisme, sens des priorités, alignement. Elles se lisent dans le désaccord gardé et expurgé pour le café d’après-réunion, dans la décision pré-validée auprès de trois personnes avant d’être énoncée dans le silence qui suit un « tout le monde est d’accord ? ».
Elles sont d’autant plus efficaces qu’aucune menace n’a jamais été formulée. Personne n’a dit ce qui arriverait ; chacun l’a supposé, et a supposé large. L’entreprise hérite ainsi d’un imaginaire qu’elle n’a pas produit, et le redouble avec les siens : la réorganisation, l’évaluation, le plan, la place dans l’organigramme.
À ce stade, la question habituelle est : comment surmonter sa peur ? Elle est mal posée elle aussi. La bonne question est : qui vous l’a prescrite, et à quel dosage ?
Trois imaginaires, trois issues
Un imaginaire n’est pas une image qui décore un raisonnement. C’est un choix qui décide de ce qui devient possible ensuite. Changez l’imaginaire, et l’acte disponible change avec lui. C’est pourquoi il n’y en a pas un bon, mais plusieurs, à choisir selon ce qu’on cherche à débloquer.
La peur est un pharmakon, poison et remède selon le dosage et selon le corps. Un remède pour le dirigeant qui l’utilise pour gérer ses équipes, un poison pour son CODIR. Mais un remède pour eux dès qu’ils s’en émancipent, et un poison lent pour le dirigeant, qui y nourrit sa solitude. Cet imaginaire-là ne parle pas d’un affect personnel : il dit qu’une substance circule, que quelqu’un l’administre et que quelqu’un la reçoit. Il transforme une question de caractère en question de position.
La peur est une tour de contrôle. Tourner autour du pot, modéliser à l’infini, verrouiller tous les « et si… » et les « au cas où… ». Se figer dans une sur-rationalisation qui n’est qu’une paralysie polie, d’autant plus difficile à nommer que, dans l’entreprise, modéliser est une vertu. Personne ne se fait reprocher un scénario de plus. On attend que le courage atterrisse, et on appelle cette attente de la rigueur.
La peur est une machine à voyager dans le temps. Au futur, gonflée par la projection et l’inconnu, elle paraît insurmontable. Au présent, elle impose une négociation permanente entre ce qu’on risque et ce qu’on vise. Au passé, décantée, elle s’efface : dans le souvenir de nos expériences, il ne reste plus que le courage déployé. Notre mémoire ne conserve donc jamais la peur que nous avons eue, ce qui explique pourquoi nous croyons chaque fois que celle d’aujourd’hui est d’une nature différente.
Trois imaginaires du même objet, et trois portes différentes. Le pharmakon rend visible qui administre. La tour de contrôle rend visible ce qu’on fait au lieu d’agir. La machine à voyager dans le temps rend visible que la mesure change avec le temps où l’on se place.
Ce que chacun rend possible
Pour l’accompagnant, la peur n’est ni un dysfonctionnement à réparer, ni un tabou à masquer sous des discours lisses sur la bienveillance. Elle est la matière première. Le voyant lumineux qui indique exactement là où se situe l’enjeu réel : la préservation d’un statut, le besoin de sécurité, la peur de l’excommunication du groupe ou le désir de reconnaissance.
Si la peur est l’ombre du courage, alors elle en a les propriétés. Elle est proportionnelle au corps qui la projette : une grande peur signale un grand engagement en jeu, pas une petite personne. Et elle s’allonge quand la lumière baisse — ce qui en dit plus long sur l’éclairage de l’organisation que sur celui qui la porte.
À chaque imaginaire son geste :
- Le pharmakon appelle à repositionner. Nommer la peur, ce n’est pas se plaindre : c’est la sortir du statut d’évidence et rendre visible qui la prescrit. Une peur qui revient dans un comité n’est pas un trait de caractère, c’est un symptôme de système. Le premier travail est de la rendre discutable sans que celui qui la nomme y perde la face.
- La tour de contrôle appelle à faire atterrir. Le plus petit acte possible, daté, posable cette semaine sans demander d’autorisation. Assez coûteux pour engager, pas assez pour se dérober. Un modèle de plus n’est pas un pas de plus.
- La machine à voyager dans le temps appelle à revenir au présent. Cesser d’arbitrer contre un futur illimité. Ramener la question à sa taille d’aujourd’hui : ce que je risque exactement, ce que je vise exactement, entre maintenant et vendredi.
Pas pour mieux planifier. Pour passer à l’acte.
Ce qui sort par la porte
Le coaching porte également en lui un certain imaginaire institué.
Le coaching offre un espace sûr, un lieu où la peur peut être nommée sans conséquence. Mais si la peur est un pharmakon administré par l’organisation, alors cet espace porte un nom pharmacologique très précis : un anxiolytique. Il ne touche pas à la prescription, il en rend les effets tenables. On y dit ce qu’on ne dira jamais en comité, on en sort soulagé, la posologie n’a pas bougé. Un coaching qui s’arrête là n’est rien d’autre que du courage anonyme avec un fauteuil plus confortable : une soupape mieux décorée, personnalisée et facturée.
D’où le critère, celui de tout à l’heure : ce qui compte n’est pas ce qui se dit dans la pièce, c’est ce qui en sort. Un acte, daté, signé, posé là où il coûte. Une séance dont rien ne franchit la porte a soulagé le symptôme et laissé l’ordonnance en place. Elle a servi l’organisation qu’elle prétendait interroger.
Et ce qui sort de la pièce ne s’arrête pas au parking, à la station de métro. Les peurs instituées se défont là où elles s’exercent — dans le concret des rôles, des réunions, des arbitrages — et ce qui s’y gagne repasse la porte le soir. Qui a cessé d’être gouverné par la crainte du déclassement ne devient pas naïf : il devient disponible. Disponible pour choisir, pour refuser, pour engager sa parole ailleurs que sous pseudonyme. Le dirigeant redevient un citoyen agissant.
C’est là le contraire exact du courage anonyme. Non pas le courage spectaculaire : le courage signé.
Et sinon, il y a le coaching. Dans l’imaginaire courant, le coach est un prescripteur : il diagnostique, il délivre la bonne méthode, la bonne posture, le bon outil — un dispensaire de solutions pour des maux qu’on n’a pas choisis. Il en est d’autres. Je suis de ceux qui travaillent moins la performance que la singularité et l’imaginaire. Je n’ajoute pas une ordonnance à celles que vous subissez déjà : j’apprends à les lire, et à vous doser vous-même.
Vivre ses imaginaires personnels, plutôt que de subir, dans la peur, les imaginaires institués.
Anuhi.
Publié initialement le 27 juillet 2026 dans Dans les cuisines, la newsletter Substack.
